В феврале-марте этого года мы с Леонидом Валентиновичем выполнили большой корпоративный тренинговый заказ, для медицинской организации частного характера.
В связи с этим у меня возникло несколько идей и наблюдений, которыми хочу с Вами поделиться.
Безусловно, корпоративные тренинги являются способом очень хорошего заработка для психолога и тренера. Общеизвестно, что корпоративные тренинги стоят дорого, так как сочетают в себе серьезную работу и отличные результаты.
Если «внутренние» тренеры к компаниях проводят плановые тренинги, основной целью которых является поддержание чего-то на уровне, то к внешним тренерам обращаются, как правило, за более значительными результатами.
В любом случае, если Вы развиваете свою частную практику, но по каким-либо причинам не проводите тренинги, эту ситуацию необходимо менять. Как Вы знаете из предыдущих выпусков рассылки, необходимо работать с клиентами на разных уровнях, и Вы, либо Ваша команда, должны предоставить клиенту возможность как индивидуальной, так и групповой работы.
В ближайших выпусках я освещу подробнее следующие, на мой взгляд, животрепещущие вопросы. Если не уделить им достаточное внимание, Вы рискуете тем, что компания-заказчик не выполнит свои обязательства по отношению к Вам (в том числе, денежные), или Вы попадете в условия, в которых не сможете показать значительную эффективность своей работы для заказчика.
- Корпоративный тренинг необходимо продавать как минимум трижды.
- Когда начинать фактическую работу в компании.
- В каких случаях необходимо отказаться от заказа.Важно построить систему обратной связи связь и контроля результатов.
- «Фанк-эффект» тренинга – баловство или необходимость?
- Формат завершения работы в корпорации.
После прихода в наш коммерческий сектор так называемого экономического и политического кризиса последних лет, корпоративных заказов стало намного меньше. Существует ошибочное мнение, что тренинги - это баловство, или излишество, которое себе позволяет успешная компания. В результате этого участники тренинга полагают, что тренинг проводится «за их счет». Это может быть действительно так если участники оплачивают Вашу работу полностью или частично, как правило, они не принимают участие в обсуждении тренинга с начальством, а просто участвуют и оплачивают в обязательном порядке. Или участники считают, что на оплату Вашей работы компания потратила их премию, 13-ю зарплату или что-то еще, что полагалось персоналу. В такой ситуации к задачам ведущего тренинг прибавляется преодоление негативного настроя, с которым присутствуют участники и созданию мощной мотивации, которая побудит участником использовать ситуацию с пользой для себя и позволить себе развиваться на этом обучении.
В моей практике была ситуация, когда мы начали вести 16-часовой тренинг по продажам, и выяснилось, что половину нашего тренерского гонорара разделили среди персонала – участников тренинга, и вычтут из ближайшей зарплаты. Половину первого дня пришлось потратить на построение доверительных отношений с участниками и мотивацию их к дальнейшей работе, притом они в большей степени были недовольны тем, что их считают плохими продавцами, и навязывают им обучение в приказном порядке.
Каждый их участников процесса корпоративной работы – Заказчик, Начальник и Участники имеют разные мотивы к заказу тренинга. Как показывает практика, участники часто вообще не имеют мотивов для участия в тренинге, поэтому в предтренинговую подготовку должно входить установление контакта с каждым участником (беседа, тестирование и т.п.).
Мотивом заказчика чаще всего является прибыль, мотивом Начальника может быть карьерный рост, повышение зарплаты, личностный рост подчиненных. Мотивом участников, особенно, если вы соберете ожидания в начале тренинга, чаще всего является «знать что-то новое», и «интересно провести время».
Таким образом, продажи Вашего тренинга Вы проводите несколько раз в соответствии с мотивами и потребностями каждого участника процесса.
С Заказчиком Вы обсуждаете повышение прибыли, планируете его и создаете систему контроля результатов тренинга по критерию прибыли.
С Начальником Вы говорите на языке его потребностей, и учитываете к его пожелания, запросы и рекомендации в разработке тренинга и сопутствующих документов. Важно понимать, что начальник является не промежуточным звеном между заказчиком и участниками, а их лидером и руководителем тех людей, от которых также зависят результаты работы и оценка эффективности проведенного Вами тренинга.
И, проводя тренинговую работу, вам следует «продавать» участникам каждое упражнение, для того, чтобы участник понимал, что он будет делать и для чего он это делает, каких результатов он достигнет или каких следует достичь.
Продавая Ваши тренинговые и психологические услуги помните, что то, что Вы продаете, и то, что покупают потребители - две разные вещи. Именно поэтому время от времени очень полезно поставить себя на место клиента и задать вопрос: что же они на самом деле покупают? В 99 случаях из 100 ответ - не то, что Вы продаете.
С уважением,
Екатерина Максименко.